Лечение

Стрессы в управлении персоналом

22.09.2018

/ Управление_персоналом_Учебник

Рекомендовано уполномоченным учреждением Министерства образования и науки РФ — Государственным университетом управления в качестве учебника для студентов вузов, обучающихся по группе специальностей «Экономика и управление»

Регистрационный номер рецензии 501 от 25 сентября 2009 г. (Федеральный институт развития образования)

Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»

УДК 005.95/96(075.8) ББК 65.291.6-21я73

А. В. Дейнека — кандидат экономических наук, профессор кафедры менеджмента организации Кубанского института международного предпринимательства и менеджмента.

Кафедра менеджмента организации Кубанского института международного предпринимательства и менеджмента (Б. М. Жуков — доктор экономических наук, профессор);

А. Г. Прудников — доктор экономических наук, профессор кафедры управления Кубанского государственного аграрного университета.

Д27 Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. — М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 292 с.

Учебник подготовлен в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по специальности «Менеджмент организации». В нем рассматриваются вопросы эффективного управления персоналом организации.

Для студентов бакалавриата и специалитета, преподавателей, аспирантов, а также лиц, интересующихся современными тенденциями в управлении персоналом.

© Дейнека А. В., 2010

© ООО «ИТК «Дашков и К°», 2010

1. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ. МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1. Общая характеристика деятельности

по управлению персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2. Рынок труда, способы его регулирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3. Организация управления персоналом. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ . . . 23 2.1. Понятия, цели и принципы системы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2. Системы методов управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.3. Структура управления производством и классификация персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом . . . 38 3.2. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.3. Информационное обеспечение системы управления

персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.4. Техническое обеспечение системы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.5. Нормативно-методическое обеспечение системы

управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.6. Правовое обеспечение системы управления персоналом . . . 52

4. УПРАВЛЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЕМ ПЕРСОНАЛА . . . . . . . . . . . . 57 4.1. Источники и методы набора сотрудников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.2. Этапы отбора персонала в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.3. Процесс приема персонала на работу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.4. Перевод на другую работу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 4.5. Увольнение с работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.6. Контрактная форма найма работников. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

5. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.1. Сущность организации труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.2. Содержание организации труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 5.3. Особенности научной организации труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

6. ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ И КООПЕРАЦИЯ ТРУДА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 6.1. Разделение труда: его виды, формы и критерии

эффективности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 6.2. Кооперация труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.3. Направления совершенствования дисциплины труда . . . . . 101

7. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ . . . . . 106 7.1. Понятие и оценка кадрового потенциала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 7.2. Система показателей, характеризующих кадровый потенциал организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 7.3. Управление развитием кадрового потенциала . . . . . . . . . . . . . 110

8. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ . . . . . . . . . . . . . . 112 8.1. Теория и практика оценки персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 8.2. Аттестация кадров . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

9. ФОРМИРОВАНИЕ РЕЗЕРВА КАДРОВ И ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ ПЕРСОНАЛА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 9.1. Порядок оформления резерва кадров управления . . . . . . . . . 120 9.2. Понятие, типы, этапы карьеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 9.3. Планирование деловой карьеры персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

10. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА И ПРОФОРИЕНТАЦИЯ . . . . . . . . . . . . . . 129 10.1. Подбор персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 10.2. Профессиональная ориентация персонала . . . . . . . . . . . . . . . . 131

11. ПОДГОТОВКА, ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 11.1. Подготовка и переподготовка персонала и их роль в эффективности работы организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

11.2. Повышение квалификации работников и специалистов . . .140 11.3. Подготовка и переподготовка кадров за рубежом . . . . . . . . . 141

12. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА . . . . . 145 12.1. Сущность и цели системы непрерывного обучения персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 12.2. Виды обучения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 12.3. Модель систематического профессионального обучения персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

12.4. Методы обучения персонала и их выбор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 12.5. Оценка эффективности обучения сотрудников организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

13. КОУЧИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . 153

13.1. Возникновение и сущность коучинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 13.2. Сравнительная характеристика наставничества и коучинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

13.3. Описание процесса коучинга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

14. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И ЕЕ РАЗВИТИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

14.1. Основные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 14.2. Методы стимулирования труда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

15. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 15.1. Понятие адаптации, ее основные направления . . . . . . . . . . . . 176 15.2. Роль и значение первичной адаптации молодых работников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

15.3. Профессиональная адаптация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

16. КОНФЛИКТНЫЕ СИТУАЦИИ И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 16.1. Природа конфликтов в организации, их виды

и значение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 16.2. Причины конфликтов и их устранение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 16.3. Профилактика конфликтных ситуаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 16.4. Роль руководителя в конфликтных ситуациях . . . . . . . . . . . 195 16.5. Стили разрешения конфликтов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

17. КОНФЛИКТЫ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ . . . . . . . . . . . . 199 17.1. Конфликты в общественной и индивидуальной деятельности, национально-этнические конфликты, конфликты в сфере управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 17.2. Объективные и субъективные причины возникновения

конфликтов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 17.3. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии . . .202 17.4. Социальные и психологические мотивы конфликтов . . . . . 203 17.5. Типология конфликтов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 17.6. Управление конфликтом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 17.7. Форма, структура и динамика конфликтов, пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов . . . . . . 209

18. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212

18.1. Анализ и оценка результатов труда персонала . . . . . . . . . . . 212 18.2. Затраты на содержание персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

19. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 19.1. Сущность и принципы маркетинга персонала . . . . . . . . . . . . . 222 19.2. Информационная функция маркетинга персонала . . . . . . . 224

20. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 20.1. Качественная и количественная потребность

в персонале . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 20.2. Основные методы планирования количественной потребности в персонале . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 20.3. Сущность прогнозирования потребности в персонале . . . . 241

21. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 21.1. Содержание коммуникационного процесса . . . . . . . . . . . . . . . . 243 21.2. Формирование и методы коммуникаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 21.3. Внутриорганизационные коммуникации . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 21.4. Факторы, повышающие эффективность внутриорганизационных коммуникаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

22. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 22.1. Управление компетенциями как средство реализации кадровой стратегии организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 22.2. Лизинг и аутстаффинг персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 22.3. Контроллинг персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 22.4. Рынок логистики в сфере трудоустройства . . . . . . . . . . . . . . . 281

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Основная особенность персонала заключается в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным. Современный менеджмент органически включает в себя управление персоналом как гибкой и динамичной организационной системой, способной самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внешнюю и внутреннюю среду.

Актуальность управления персоналом подчеркивает тот факт, что 20–30% роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса. А для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные меха-

низмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами, руководителю необходимо знать современные технологии управления персоналом.

Управление персоналом в условиях кризиса требует признания увеличения капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, развитие и создание условий для максимально полного выявления деловых и личностных возможностей и способностей.

Задача современных руководителей в условиях кризиса — формирование менеджеров по персоналу, ориентированных на системную деятельность, владеющих навыками анализа и прогнозирования изменений на рынке труда, инновационными методами современной модернизации в системе управления персоналом организации. В соответствии с этим авторы видят цель учебного пособия в ознакомлении читателей с современными тенденциями управления персоналом с учетом новых требований времени.

Требования к подготовке студентов по управлению персоналом изложены в Государственном образовательном стандарте

и соблюдены в пособии. Задачи пособия:

• сформировать знание основ разработки организационного механизма управления персоналом: целей, функций, организационной структуры, основных процедур управления, формирования кадровой политики и стратегии управления персоналом, планирование потребностей в персонале, организации проведения деловой оценки кадров, планирование деловой карьеры, организации системы подготовки кадров, мотивации кадровой деятельности;

• сформировать понимание вопросов координации взаимоотношений руководителя, трудового коллектива и отдельного работника;

• научить проводить обоснование экономической и социальной эффективности управления персоналом;

• подготовить к практической деятельности по управлению персоналом, эффективной и целенаправленной работе с кадрами. Приобретенные знания и практические навыки обеспечат умение самостоятельно организовывать и совершенствовать систему управления персоналом в организации.

23.Позитивные и негативные функции конфликтов в управлении персоналом

Конфликт — столкновение противоположно направленных це­лей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более лю­дей. Видов конфликтов много, их можно классифицировать, на­пример, по факторам. Так, по направленности конфликты делят­ся на горизонтальные (в них не задействованы люди, находящиеся в подчинении друг у друга),вертикальные (между руководителями и подчиненными) и смешанные (между руководителем и подчинен­ными, не находящимися в прямом соподчинении).

Еще одна типология конфликтов представлена на рис. 12.1 .

Рис. 12.1. Типология конфликтов

По источникам возникновения. Конфликты бывают объективно обусловленными. Это те конфликты, которые связаны с объектив­ными причинами и не зависят от взаимоотношений работников (нечеткое разделение труда и ответственности, социальная напря­женность и т.д.). Субъективно обусловленные конфликты связаны с личностными особенностями конфликтующих и с ситуациями, которые препятствуют выполнению желаний и удовлетворению Интересов людей.

По природе возникновения. Можно выделить социальные кон­фликты — наивысшую стадию социальных противоречий в системе отношения социальных групп. Организационные конфликты — неправильное регламентирование деятельности личности (долж­ностных инструкций, структур управления).Эмоциональные конфликты — неудовлетворение интересов отдельной личности, столкновение с окружающими (зависть, враждебность, антипатии). Иногда очень сложно внешне определить мотивацию такого кон­фликта.

По длительности протекания конфликты бывают кратковре­менными. Они возникают вследствие недопонимания или ошибок; обычно их быстро осознают и разрешают. Затяжные конфликты часто связаны с нравственно-психологическими травмами. Дли­тельность таких конфликтов зависит от черт конфликтующих лю­дей и от предмета конфликта.

По направлению воздействия конфликты бывают вертикальны­ми. В них участвуют люди, находящиеся на разных социальных уровнях: начальник — подчиненный, департамент — учреждение и т.д. Конфликтующие стороны изначально имеют неравный объ­ем власти. В горизонтальном конфликте стороны обладают равным объемом власти, стоят на одной иерархической ступени (началь­ники отделов, поставщики между собой и т.д.).

По степени выраженности конфликты бывают открытыми (им­пульсными) — это прямое столкновение сторон, оно проявляется в спорах, криках, драках и т.д. Регулирование таких конфликтов бу­дет зависеть от уровня их проявления и от самой ситуации. Меры могут быть и правовыми, и социальными, и даже международны­ми. Скрытые конфликты (латентные) не имеют ярко выраженной формы, протекают скрыто, но косвенно воздействуют на противоположную сторону. Чаще всего это происходит тогда, когда невоз­можно открыто разрешить конфликт (разница в социальном по­ложении сторон: начальник — подчиненный, возникает опасение и даже страх за свое благополучие). Меры регулирования в данном случае зависят от личности, уровня ее воспитания, морально-эти­ческих принципов. Наличие объекта и оппонента создает конфлик­тную ситуацию. Но не всегда конфликтная ситуация провоцирует конфликт. Если нет инцидента, то можно говорить о потенциальном конфликте.

Масштаб конфликта (по числу участников) может быть неболь­шим. Так, внутриличностный конфликт состоит в столкновении противоположно направленных, но равных по силе мотивов, по­требностей и интересов внутри личности — одного человека. Он может возникать из-за несоответствия внешних требований и внут­ренних ценностей и потребностей личности. Межличностные кон­фликты возникают из-за притязаний на ограниченные ресурсы.Межгрупповые конфликты возникают внутри одной группы или между группами. Например, между формальной и неформальной группами. Конфликт между личностью и группой — противоречия, которые возникают между требованиями личности и сложивши­мися в группе нормами. Также может возникнуть конфликт между руководителем и работниками по разным взглядам на систему управления.

По способу разрешения конфликты бывают антагонистически­ми. Они разрешаются путем принуждения всех участников, кроме одного, отказаться от любых притязаний. Компромиссные кон­фликты разрешаются путем взаимного соглашения конфликтую­щих сторон.

Существует много различных мнений по поводу пользы или вреда конфликтных ситуаций. Конфликты — чрезвычайно слож­ное и противоречивое явление, которое нельзя определить одно­значно. Конфликты могут играть как отрицательную, так и поло­жительную роль. При всех плюсах и минусах конфликты неизбеж­ны. Рассмотрим внимательно позитивные и негативные функции конфликтов.

Позитивные функции конфликта:

1 помогает выявить проблему и рассмотреть ее с различных точек зрения;

* снимает напряжение между участниками конфликта;

* дает возможность лучше узнать свойства оппонента;

направляет отношения в новое русло;

• стимулирует изменения и развитие;

• растет сплоченность единомышленников;

• стимулирует творческую активность.

Негативные функции конфликта:

• вызывает сильное эмоциональное напряжение;

• повышает нервозности, создает стрессы;

• происходят увольнения работников;

• снижает уровень сотрудничества и взаимопонимания;

• наносит ущерб работе;

• создает убеждение, что «победа» важнее решения конфликта по сути.

studfiles.net

Современные технологии управления персоналом на предприятии

Технологии управления персоналом дают возможность решить кадровые задачи, стоящие перед каждой организацией. С их помощью обеспечивается высокая эффективность управления сотрудниками.

Чтобы предприятие заняло лидирующие позиции в отрасли, команда компании должна состоять из профессионалов. Кроме того, руководству фирмы необходимо уделять достаточно внимания управлению людьми.

Кадровые технологии помогут создать современную и эффективную систему, только тогда организации будет сопутствовать успех на рынке. Сначала нужно найти специалистов, оценить их профессиональные знания. Стоит обратить внимание на деловые качества кандидатов, важно узнать личностные характеристики будущих работников.

Требуется время на процесс отбора кандидатов. Принимать на работу необходимо лучших специалистов. С каждым работником подписывается трудовой договор, отдел кадров помогает человеку адаптироваться на новом месте.

Элементы работы с персоналом

Если говорить о содержании кадровых технологий, то они представляют собой ряд действий, направленных на достижение двух целей. Первая из них — получение информации о специалисте. Сюда можно отнести данные о его профессиональных знаниях и навыках. Вторая цель состоит в определении тех качеств и навыков, которые организация желает видеть в своем работнике.

Комплектование штатов — один из самых важных элементов работы со специалистами. От того, насколько опытных сотрудников получится найти кадровикам, зависит эффективность деятельности фирмы, а также то, как хорошо будут использоваться ресурсы компании.

Привлечение на работу опытных сотрудников и известных в определенной отрасли профессионалов, которые сделали себе имя, станет удачным вложением средств для любого предприятия. На подборе кадров, если позволяет финансовое состояние фирмы, экономить не следует. А вот ошибки при подборе новых сотрудников станут провалом, который может очень дорого обойтись компании.

Например, предприятие планирует начать обучение сотрудников. Если специалисты не подходят для выполнения этой работы, их обучение станет бесполезной тратой ресурсов. Даже для крупных организаций это будет роскошью. Мелкие и средние предприятия в этой же ситуации получат максимальный ущерб, ведь им приходится работать в условиях жесткой конкуренции, а бюджет небольших фирм часто ограничен. Защитить компанию от подобных трат призваны кадровые технологии.

Основные элементы кадровых технологий

Если предприятие наняло на работу достаточное количество опытных специалистов, это еще не гарантирует, что персонал обеспечит высокую эффективность труда.

Чтобы способности персонала были направлены на достижение целей, необходимых предприятию, нужно грамотно управлять сотрудниками. Технология управления персоналом должна быть тщательно продумана, с ее разработкой не стоит спешить. Необходимо, чтобы управленческие действия руководства были направлены на оценку квалификации специалистов. Полезно своевременное перемещение сотрудника на ту должность, где его навыки могли бы использоваться наиболее полно.

Кроме того, важно заинтересовать работника в результатах труда.

Нужно не только мотивировать, но и достойно вознаграждать специалиста за высокое качество работы.

Все эти управленческие действия тесно связаны с кадровыми технологиями. К их основным элементам можно отнести следующие:

  • Кадровое планирование. Подбор специалистов и набор на предприятие новых работников.
  • Установление заработной платы и определение положенных сотруднику льгот.
  • Профориентация специалистов, их адаптация на новом месте и обучение.
  • Оценка деятельности работников предприятия. Подготовка кадрового резерва. Управление профразвитием персонала.
  • Повышение сотрудников, понижение их в должности. Перевод специалистов на новое место работы, увольнение работников.
  • Социальные вопросы и охрана здоровья работников. Производственные отношения на предприятии.
  • Структура кадровых технологий

    Все современные технологии управления персоналом на предприятии можно разделить на 3 группы. Первая группа использует технологии, которые позволяют получить достоверную информацию о специалисте. Сюда можно отнести подбор новых сотрудников на вакантные места, периодическую ротацию персонала, управление карьерой работников.

    Вторая группа — это те технологии, которые позволяют найти персонал с требуемыми характеристиками. Это может быть аттестация специалистов, квалификационный экзамен работников, проведение индивидуальных собеседований. Сюда же относится наблюдение за тем, как в разных ситуациях поступает работающий на предприятии сотрудник.

    Третья группа использует кадровые технологии, которые обеспечивают востребованность возможностей специалистов. На предприятии формируется кадровый резерв, осуществляется кадровое планирование и др.

    Для того чтобы получить персональную информацию о сотруднике, отдел кадров может использовать легитимные способы, имеющие правовую основу. Стоит отметить, что технология управления персоналом предполагает, что все группы взаимосвязаны между собой. Практика показывает, что они не могут быть реализованы одна без другой. Эти кадровые технологии можно назвать базовыми. Но необходимо учесть, что группы существенно отличаются друг от друга, хотя и имеют много схожего.

    Руководители компании должны использовать разные технологии управления персоналом организации. Для того чтобы получить достоверную информацию о работнике, используется оценка. А вот отбор персонала дает возможность узнать качественные характеристики, получить больше информации о количественных показателях. Управление карьерой предполагает применение специальных кадровых мероприятий.

    Грамотное использование кадровых технологий создает на предприятии комфортную для работы среду, позволяет формировать социальный капитал организации. Каждый сотрудник компании обладает необходимыми предприятию профессиональными навыками. Они составляют профессиональный капитал предприятия. Управлять этими ресурсами можно, используя специфические средства.

    Специфические управленческие функции

    Для влияния на персонал технологии нужно выбирать особенно тщательно. Надо обязательно учитывать стратегические цели предприятия. Во-первых, кадровые технологии в управлении персоналом должны эффективно воздействовать на систему социальных отношений компании. Это делается для того, чтобы удовлетворить потребности фирмы в качественных и количественных характеристиках работников.

    Во-вторых, на каждом предприятии принята своя система профессиональных ролей. Кадровые технологии способствуют включению профессиональных навыков человека в эту систему.

    В-третьих, в компании создается механизм воспроизводства профессионального опыта сотрудника.

    Применение технологий управления кадрами

    В любой организации технологии управления персоналом должны быть использованы только на нормативной основе. Все действия сотрудников отдела кадров и руководителей компании строго регламентируются.

    Разрабатывать и использовать в своей работе кадровые технологии имеют право только те лица, которые обладают необходимой квалификацией. Личное достоинство работника при проведении оценки не должно быть ущемлено, нельзя нарушать права человека и разглашать информацию, не имеющую отношения к профессиональным обязанностям человека. Кроме того, следует подробно объяснить методику всем сотрудникам, чтобы у них не оставалось вопросов.

    Еще одним важным моментом является то, что все результаты, полученные при оценке, должны быть закреплены нормативными актами предприятия. Это повысит доверие сотрудников компании, снизит вероятность возникновения субъективизма при использовании технологий управления персоналом.

    Если кадровики применяют методики правильно, со стороны работников увеличивается доверие к руководству, повышается мотивация. Персонал демонстрирует заинтересованность в профессиональном развитии, сотрудники начинают интересоваться карьерным ростом.

    1popersonalu.ru

    Тенденции управления персоналом: 9 трендов в хедхантинге и кадровом менеджменте

    В этой статье Вы прочитаете

    • 9 тенденций управления персоналом в новом году
    • Что предприять в следующем году, что сотрудники стали ответственнее и лояльнее

    Пора менять стиль общения с сотрудниками и активнее осваивать интернет для управления персоналом. Штат многих компаний молодеет, и удержать специалистов поколения Y привычными методами уже не получается. Соцсети становятся все более популярной площадкой для поиска и оценки кандидатов. Вот основные тенденции управления персоналом в 2015 году.

    Современные тенденции управления персоналом

    Тенденция 1. Текучесть персонала в России в 2015 году достигнет пиковых значений

    По прогнозам экспертов компании Hay Group, текучесть персонала в 2015 году достигнет пика – примерно 28%. Такие тенденции характерны не только для российского рынка труда. По прогнозам Hay Group, к 2018 году текучесть персонала в мировом масштабе вырастет до 23–24%. Более 190 млн человек сменят работодателей.

    Тенденция 2. Среди кандидатов будет все больше представителей поколения Y

    На собеседования приходят молодые люди нового поколения – свободолюбивые, импульсивные, амбициозные (см. рис. 1), которых не смущает частая смена работы, и завоевать их лояльность непросто.

    Исполнительный директор компании Uniteller Павел Рево отмечает: «Молодые специалисты сегодня не скрывают амбиций и открыто высказывают мнение, которое может противоречить позиции руководства. С такими сотрудниками важно поддерживать постоянный диалог. Для амбициозной молодежи главное – самореализация. Они готовы браться за самые сложные проблемы и тратить уйму личного времени на интересные им проекты. Если перед таким специалистом не ставить новые задачи, он может уйти, несмотря на высокую зарплату».

    Виктория Савкина, директор ТД «Компаньон», добавляет: «Я предпочитаю работать с сотрудниками совсем без опыта – моя практика показывает, что удержать специалиста, который вырос внутри компании, значительно проще».

    Тенденция 3. Компании теряют деньги из-за низкого эмоционального интеллекта линейных руководителей

    Исследование компании Hay Group показало, что 50% сотрудников недовольны зарплатой. Еще они жалуются, что не видят связи между ежемесячным вознаграждением и результатами труда, не имеют возможностей для развития. Поэтому, изучив данные более подробно, исследователи пришли к выводу, что настоящей причиной смены работы почти всегда оказывается непосредственный руководитель. Линейные менеджеры не способны поддержать подчиненных в ключевых вопросах.

    Ирина Чернозубова, руководитель центра исследований Hay Group в России, подчеркивает: «Любой кризис, как лакмусовая бумага, выявляет все проблемы, и сейчас мы видим, что риски потерять лучших сотрудников во многом возникают не из-за того, что люди недовольны зарплатой, а из-за низких лидерских качеств линейных начальников. Руководителям, чтобы добиться успеха с подчиненными – представителями поколения Y, нужно много в них вкладывать, но как они могут это делать, если сами зачастую не обладают высоким эмоциональным интеллектом? Компании теряют из-за этого приличные деньги, ведь подбор каждого сотрудника обходится в среднем в три с половиной его месячного оклада. Нашим руководителям нельзя забывать, что для достижения результата нужно не только ставить сотрудникам правильные KPI, но и налаживать с ними коммуникации, поощрять их и направлять, чего как раз они и не делают, и в этом есть риск для их бизнеса».

    Тенденция 4. Компании ищут сотрудников в соцсетях

    По данным компании Kelly Services, количество респондентов-россиян, склонных искать работу через соцсети, увеличилось на 5%, составив 29% (см. рис. 2). Ваши коллеги подтверждают, что размещать вакансии в соцсетях весьма эффективно. Анна Булычева, руководитель отдела по работе с персоналом компании Polymedia, говорит, что в ушедшем году компания получила около трети всех резюме через LinkedIn и Facebook: «Каждая сеть сегодня развивает сервисы по подбору персонала. Пока мы используем все ресурсы, однако в скором времени, вероятно, начнем подбирать для каждой вакансии свой канал».

    Павел Рево рассказывает: «Мы используем Интернет для поиска и оценки потенциальных сотрудников. Личная страничка дает точный психологический портрет соискателя и выдает истинные рабочие мотивы. Особое внимание обращаем на фотографии и посты. Например, отказываем кандидатам, если у них на странице доминируют фотографии из ночных клубов, такие люди несерьезны. Постановочные фотографии и селфи говорят о том, что человек зациклен на самом себе; превалирование снимков с отдыха свидетельствует об отсутствии амбиций. Мы отдаем предпочтение соискателям, которые размещают фотографии с конференций, деловых встреч, снимки наград и грамот. Это говорит о том, что человек нацелен на результат. Кандидатам, у которых много агрессивных сообщений, постов на неоднозначные темы, мы отказываем».

    Еще 5 тенденций развития управления персоналом

    5. Хороший соцпакет – серьезное преимущество компании

    По мнению экспертов, в 2015 году будет сложнее привлечь хороших специалистов тем компаниям, которые не могут предложить детский сад, возможность заниматься спортом, отдых с коллективом, повышение квалификации.

    6. Компании развивают таланты, вместо того чтобы искать готовых специалистов

    По данным компании «КПМГ», актуальным направлением работы с персоналом во второй половине 2014 года стало развитие талантов (в 73% иностранных и 48% российских фирм). Главный приоритет – повышение эффективности сотрудников (82% и 91% соответственно). Расходы на подбор персонала со второй половины 2014 года сокращались (так ответил 51% респондентов). При этом траты на внутреннее обучение уменьшили лишь 15% компаний. К похожим выводам пришли специалисты компании CEB SHL TMS: бизнес в большей степени ориентирован на внутреннее развитие персонала, чем на найм внешних сотрудников (в 2013 году – 49%, в 2014-м – 57%). В большинстве компаний есть программы по выявлению (54%) и развитию (52%) талантливых сотрудников. Исследователи компании Hay Group выяснили, что 65% успешных европейских топ-менеджеров выделяют время для личного участия в развитии талантов (в прошлом году цифра была ниже на 13%).

    7. Благотворительностьповод для гордости сотрудников за свою компанию

    Согласно исследованию компании HeadHunter, благотворительностью в России занимается каждая третья организация. Чаще всего они поддерживают социально незащищенные категории населения (70%). Большинство сотрудников (79% опрошенных) гордятся тем, что их компания занимается благотворительностью; 91% уверены, что бизнес должен не только зарабатывать прибыль, но и приносить посильную пользу обществу.

    8. Лояльность российских сотрудников работодателю растет активнее, чем у западных коллег

    Согласно результатам исследования компании Kelly Services, в 2014 году лояльность сотрудников работодателю по сравнению с 2013-м увеличилась в среднем на 11%. Так, 37% отечественных специалистов заявили, что полностью доверяют своему работодателю. В Европе показатель равен 26%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе – 29%.

    9. Ожидается рост конкуренции на региональном рынке труда

    По данным компании «КПМГ», 17% фирм с офисами в Москве намерены увольнять сотрудников и искать им замену в регионах. Еще 17% хотят выводить отдельные функции на аутсорсинг, не исключено, что в регионы.

    Что предпринять в связи с вышеперечисленными тенденциями управления персоналом

    1. Проведите анализ действующей системы мотивации, чтобы адаптировать ее к молодежи. Соберите активистов поколения Y и обсудите важные для них ценности.

    2. Измените механизм взаимодействия с персоналом: вместо иерархической системы общения развивайте линейно-личностную. Павел Рево отмечает в связи с этим: «При правильном подходе к работе с молодежью можно достичь впечатляющих успехов. Если Вы готовы тратить время на личное общение и дискуссии, если Вы можете предложить молодому специалисту сменить круг обязанностей, дать возможность проявить инициативу и нести ответственность за достижение целей, результат не заставит себя долго ждать».

    3. Менеджеры компании в той или иной степени копируют стиль ее директора. Если Вы не уделяете достаточного внимания общению с сотрудниками, пересмотрите свою стратегию поведения. Развивайте свой эмоциональный интеллект и научите этому своих подчиненных.

    4. Если Вы планируете использовать соцсети для подбора персонала, создавайте сообщества от имени компании. Вот мнение Ильи Балахнина, Генерального Директора компании PaperPlanes: «Сообщества хороши тем, что на их страницах можно разместить не только отдельную вакансию, но и развернутую справку о компании, фотографии, видео и т. д. Это дает соискателям цельное представление о будущем месте работы и о корпоративной культуре компании. Рекомендую публиковать истории успеха отдельных сотрудников, это может стать дополнительным стимулом для хороших кандидатов отправить Вам резюме».

    hr-portal.ru

    Управление персоналом специальность

    Управление персоналом организации специальность — что сдавать, проходной балл, код специальности, форма и срок обучения

    Поступая в ВУЗ на популярную сегодня в направлении менеджмент организации специальность управление персоналом , будущему студенту необходимо сдавать профильный экзамен по математике, где проверяется базовый уровень знаний, русскому языку, информатике, естествознанию или иностранному языку.

    Обучение специальности управление персоналом организации возможно после 11 классов, со средним проходным баллом по ЕГЭ от 32 до 100, который определяется непосредственно ВУЗом. По классификатору направлений код специальности управление персоналом — 38.03.03, старый код 080400.

    Форма обучения — очная, заочная и очно-заочная. Система подготовки по специальности — бакалавриат, срок обучения 4 года на очной форме, после чего студент может продолжить обучение в магистратуре по профилю Управление проектами.

    Обучение по специальности управление персоналом

    Чтобы получить высшее образование по специальности управление персоналом организации, студент должен будет изучить ряд дисциплин согласно рабочей программе, пройти практику и защитить выпускную дипломную работу.

    Дисциплины по программе специальность управление персоналом изучаются следующие:

  • экономика предприятия,
  • экономика труда,
  • учет и налоги,
  • стратегия кадровой деятельности,
  • психология,
  • конфликтология,
  • этика личностных и трудовых взаимоотношений и др.
  • Практика по специальности управление персоналом имеет целью выработать у студентов навыки решения практических задач, а именно:

  • создавать и воплощать в жизнь кадровую политику, разрабатывать стратегию управления;
  • вести анализ рынка труда, отслеживать его развитие и актуальные направления;
  • уметь делать прогнозы относительно потребности в персонале;
  • снабжать кадрами компанию, определять уровень квалификации наемного рабочего, вести учет персонала;
  • осуществлять грамотное движение кадровых ресурсов на предприятии;
  • вести адаптацию новых специалистов, их переориентацию;
  • заниматься стажировкой, обучением работников, стимулировать и помогать их карьерному росту;
  • выявлять особые таланты, деловые качества персонала, направлять их в выгодное и перспективное русло;
  • мотивировать рабочих, осуществлять контроль внутриколлективных отношений, применять существующие методы для повышения удовлетворенности трудом и его оплатой;
  • готовить мероприятия, повышающие корпоративный дух и культуру, предупреждать конфликты и стрессы;
  • уметь работать с законами о труде и другими нормативными актами в трудовой сфере.
  • Знания, полученные в ВУЗе, дадут шанс претендовать на успешную деятельность в крупных организациях. Рынок труда нуждается в грамотных менеджерах, которые будут вести подбор и стимулировать работников, а следовательно повышать прибыль компании.

    Управление персоналом организации специальность и ее характеристика

    HR-менеджер — ценный кадр любой организации, поскольку от него зависит качество и профпригодность остальной части коллектива. Он набирает кадровый состав и полностью адаптирует его к работе в компании. Профессия востребована на малых и больших предприятиях. Управленец персоналом должен ориентироваться не только в правовой и организаторской сфере, но быть подкованным в педагогической и психологической сфере деятельности.

    Управление персоналом специальность — ВУЗы

    Вузы со специальностью управление персоналом насчитывают по стране 163 учебных заведения, ниже представлены некоторые из них.

    1. Таганрогский институт управления и экономики;
    2. Белгородский государственный национальный исследовательский университет;
    3. Рязанское высшее воздушно-десантное командное училище;
    4. Самарский государственный экономический университет;
    5. Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) ДГТУ в г. Шахты Ростовской области;
    6. Тверской государственный технический университет;
    7. Башкирский государственный университет и др.
    8. Специальность управление персоналом — ВУЗы Москвы

    9. Государственный университет управления;
    10. АНО ВО «Российский новый университет»;
    11. Университет Правительства Москвы;
    12. НОУ ВО «МЭИ»;
    13. ФГБОУ ВО «МГУТУ им. К.Г. Разумовского (ПКУ)»;
    14. МИСиС;
    15. Московский педагогический государственный университет;
    16. ФГБОУ ВО «МГТУ «СТАНКИН»;
    17. Высшая школа экономики;
    18. РЭУ им. Г.В. Плеханова;
    19. МГУПС (МИИТ);
    20. Московский государственный университет дизайна и технологии;
    21. МГУПИ;
    22. МГТУ им. Н.Э.Баумана.
    23. Специальность управление персоналом — ВУЗы Санкт- Петербурга

      1. Северо-Западный институт управления — филиал РАНХиГС;
      2. Санкт-Петербургский университет ГПС МЧС России;
      3. НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург;
      4. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого;
      5. Санкт-Петербургский государственный институт культуры;
      6. Санкт-Петербургский университет МВД России.

      Специальность управление персоналом — работа

      Специальность управление персоналом — кем работать? Специальность менеджер по управлению персоналом имеет множество направлений, будучи специалистом по управлению персоналом, можно работать диагностом, тренер-менеджером, консультантом или администратором, обязанности которого объединяют три вышеперечисленные HR направления.

      Грамотный кадровик — это находка предприятия любой сферы деятельности. Профессия позволяет развить свою карьеру от экономиста до директора по подбору персонала. Возможна деятельность не только в организациях, но и в отдельных кадровых агентствах. На плечи специалиста ложится сложная задача — выявлять кадры, которые способны не только принести компании пользу, но и сработаться с коллективом. Ежедневно кадровый работник сталкивается с планированием и отчетностью.

      У выпускника менеджера по управлению персоналом специальность зарплата в России от 20 000 р., но оклад во многом зависит от полномочий, специфики деятельности и предъявляемых требований. Практика показывает, что серьезный опыт и профессионализм кадровика в большой компании может гарантировать доход до 130 000 р.

      proprof.ru